Особенности антикризисного управления. Семь советов руководителю
Цель этой статьи сориентировать учредителя и руководителя компании в сложившейся ситуации и снабдить некоторым планом, который позволит компании не только выйти из кризиса, но и стать более крепкой и жизнеспособной, и даже увеличить свое присутствие на рынке. Эта статья опирается на классические работы Рона Хаббарда по управлению. Это имя все чаше будет упоминаться в статьях и выступлениях по антикризисному управлению, по той простой причине, что разработанная Хаббардом технология содержит реальные решения для сложившейся ситуации.
Возможно некоторые моменты статьи покажутся жесткими, но она и не для детей написана — «на войне, как на войне».
Остановите плохие новости
Рассмотрим кратко природу кризиса. Кризис является периодическим явлением, хотя и не является обязательным явлением. Кризисом для предприятия является также и «несезон», но этот кризис предсказуем, он случается ежегодно. Хотя, к сожалению, для многих компаний даже в этом случае «зима наступает неожиданно». Текущий мировой экономический кризис, тем более, для многих является полной неожиданностью. Однако природа этого кризиса такова, что он не является случайным, он запланирован. И об этих планах знают только некоторые личности и их огромные транснациональные корпорации, они же и получают основные преимущества от кризиса. В моменты кризиса они, расшатывая финансовое положение компаний и целых государств, могут буквально получить над ними полный контроль или даже стать их новыми собственниками. Крупные состояния чаще всего создаются именно в условиях кризиса. Кроме финансовых рычагов у этой группы есть еще один рычаг — это средства массовой информации (СМИ). Это, по-прежнему, мощный инструмент управления общественным мнением, хотя каждый из нас не раз наблюдал, как этот инструмент дискредитировал себя, оперируя явной ложью. Амплитуда колебаний мировой экономики во многом определяется именно работой СМИ, это идеальный инструмент для создания паники: он быстрый и ему верит средний класс. Поэтому авторы кризиса часто имеют близкие отношения со СМИ, являясь их владельцами или спонсорами.
Информация необходима, но только верная информация. Когда информация искажена, тогда люди делают ошибки, опираясь на ложные данные. Поэтому первый совет — перестаньте смотреть телевизор и следить за новостями в интернете. Вспомните, как вы чувствуете себя, изучая плохие новости. Ваше настроение от этого улучшается? Ваша продуктивность и желание создавать увеличивается? А ведь эмоциональное состояние руководителя отражается на всей компании. Проведите эксперимент, не включайте телевизор неделю, лучше смотрите, что происходит в реальном мире. Зайдите в магазин, стало ли там меньше покупателей, в связи с декларируемым снижением покупательной способности? Посмотрите на дороги, стало ли там меньше машин от того, что люди не могут платить по кредитам?
Не слушайте, что вам навязывают, смотрите и анализируйте сами. Не поощряйте своим вниманием тех, кто создает хаос. Понаблюдайте за своими сотрудниками, поставщиками и клиентами, вы наверняка обнаружите, что они по отношению к новостям о кризисе разделяются на две группы: одни их с удовольствием обсуждают и распространяют (часто придумывая при этом дополнительные страшные подробности), а вторые останавливают эти новости и просто продолжают делать свою работу. Какие из этих людей более ценные и более разумные? С кем из них стоит вести дела?
Станьте непреодолимым барьером для плохих новостей.
Реорганизуйте работу компании
Преодоление кризисов хоть и является для большинства компаний достаточно обычным явлением, но это не означает, что в деятельности компании не нужно ничего менять. Наоборот, необходимо внести фундаментальные изменения, иначе компания продолжит регулярно страдать даже от малых колебаний рынка. Возможно придется пересмотреть технологии работы компании, создать оптимальную организационную структуру, пересмотреть систему распределения средств, создать систему набора и мотивации продуктивных сотрудников, разработать систему обучения и т.п. Возможно придется фактически создать компанию заново. Здесь лучшим образцом, на который можно ориентироваться, являются рекомендации Рона Хаббарда по созданию идеальной саморазвивающейся организации. Организации, создаваемые по этому образцу, успешно развиваются с 50-х годов прошлого века, существуют практически в каждой стране и практически в любой сфере бизнеса и, как показывает практика, надежно преодолевают кризисы.
Заявляйте о себе сильнее, чем раньше
Однако для того, чтобы вы смогли внести принципиальные изменения в работу компании, вам понадобится какое-то время и средства. Чтобы ваша компания не умерла у вас на руках, пока вы будете что-то менять в ее работе, вам понадобятся деньги. Поэтому этот шаг выполняется перед реорганизацией.
Деньги являются входящим потоком, это то, что приходит в компанию. А любому входящему потоку предшествует исходящий поток. Исходящий поток — это продвижение. Продвигать в данном случае означает «делать что-либо известным; выпускать что-либо; делать себя известным; выпускать свою продукцию». Традиционными элементами продвижения являются реклама, PR, различные рассылки и общение с клиентами. Однако в продвижение вносит вклад и вежливость секретаря приемной, и чистота помещений, и когда каждый из сотрудников просто хорошо выполняет свою работу. Хаббард рассмотрел продвижение более широко и в статье «Действия организации по продвижению» описал около 170-ти стандартных действий по продвижению, применимых практически к любой организации. Каждый сотрудник должен вносить свой вклад в продвижение. А задача Директора — добиваться чтобы в этой ситуации максимально возможные действия по продвижению выполнялись.
В кризис, по традиции, ожидается снижение деловой активности. Но это плохая традиция, поэтому из кризиса многие компании выходят сонными и ослабленными. Но спать пойдут не все, на ком-то «Спокойной ночи, малыши!» уже не работает. Тем, кто останется бодрствовать, будут нужны ваши продукты и услуги. Им нужны будут живые, бодрые и надежные поставщики. Так что, заявляйте о себе! Покажите, что вы живы, и вам можно доверять. Говорите громче, чтобы через вопли паникеров, вас было слышно. Работайте со способными: с теми, кто даже в кризис стремится двигаться вверх, или, по крайней мере, с теми, кто не собирается тонуть. Уточните, как изменились интересы и потребности этих компаний в текущей ситуации. Скорректируйте при необходимости ваш продукт или услугу, чтобы она наилучшим образом удовлетворяла этим потребностям. Предоставляйте все, что обещаете, и стремитесь оказать услугу лучше, чем от вас ожидается. Будьте достойны доверия, это — к деньгам!
Пересмотрите финансовую политику
Есть ли у вашей компании финансовые резервы в ликвидной форме? Есть ли в вашей компании такая статья расходов, как отчисления в резервный фонд? У большинства компаний в мире нет достаточных резервов, для преодоления кризиса. Многие не протянут и месяца в отсутствии доходов. Им придется продавать по невыгодным ценам свои активы или увольнять сотрудников, чтобы выжить. В этом случае они выйдут из кризиса ослабленными. А сколько времени ваша компания может прожить без поступления денег?
А в чем основная причина отсутствия резервов у большинства компаний? Она в следующем. Вы наверняка слышали фразу «деньги должны работать»? Вы могли слышать ее от своих бухгалтеров, банкиров и просто проходимцев, которым были нужны ваши деньги. И эта фраза всегда преподносилась вам под соусом: «все это знают» или «это общеизвестно». У этой фразы нет четкого автора-источника. А это верный признак того, что эта идея создана ребятами с разрушительными намерениями. Это гениальный способ, позволяющий, если не уничтожить, то поставить на колени, сразу огромное количество семей, компаний и даже государств. Сначала убедить их в опасности иметь финансовые резервы, запугать инфляцией, излишним налогообложением, заставить деньги «работать». А затем создать небольшой кризис, чтобы они какое-то время не имели дохода. И компании «съедят» себя сами. Это — ловушка! К счастью, финансовая политика России продемонстрировала дальновидность, и у нашей страны сформированы хорошие резервы.
Резервы предназначены для того, чтобы вы могли спасти свою компанию в условиях, которые вы не можете полностью контролировать, а такие условия и называется кризисом. Не важно, хватает ли вам зарабатываемых денег для текущих нужд или нет, начните откладывать часть дохода в резерв. Прямо сейчас. Расходы часто растут, опережая доходы, и денег может не хватать всегда. Но создайте еще одну статью расходов — расходы в резервный фонд, некоторый процент от дохода. Откладывайте в резерв не по остаточному принципу, как обычно, а до осуществления остальных расходов. Фокус в том, что вы начинаете забирать часть денег у компании, которые она привыкла тратить. Казалось бы, это должно уменьшить ее жизнеспособность, но, вы, к своему удивлению, обнаружите, что компания начнет зарабатывать больше. Это — закон!
Вы можете начать создавать резервы даже во время кризиса. Это ваша финансовая подушка — на ней крепко спится и на нее не больно падать.
Сформируйте команду
Кризис — это самое время для создания настоящей команды. Не пытайтесь, как руководитель, вытянуть компанию из кризиса на себе. Типичная ошибка, когда руководство, боясь потерять «ценных» сотрудников, не информирует их о трудностях, с которыми необходимо справиться, а берет весь удар на себя. Руководители — крепкие парни, как иначе, и могут самостоятельно спасти компанию. Но если вы не используете силы сотрудников для преодоления кризиса, то вы теряете сотрудников. Настоящий шторм — это, как раз, то средство, которое одиночек-профессионалов превращает в команду. Команда формируется совместной борьбой за выживание. А вот крысы, наоборот, в это время покидают корабль. Воспользуйтесь этим «экономическим штормом», обозначьте сотрудникам сложившуюся ситуацию, подчеркните значимость вклада каждого из них, предоставьте им возможность внести свой вклад в спасение компании. Обязательно делайте известными их успехи. Проводите регулярные собрания сотрудников, на которых делитесь успехами и победами и ставьте новые цели. Поощряйте Лидеров, деньги в этом случае уступают место Звездам Героев.
Кризис — это сито, которое оставляет в вашей компании «крупняк» и позволят легко избавиться от «офисного планктона».
Приготовьтесь к расширению
Кризис — это всегда явление, ограниченное по времени. У него всегда есть начало, есть развитие и всегда есть конец. Будьте в хорошей форме к тому времени, когда он завершится. Приготовьтесь к большому расширению вашей деятельности. Вы не спали в кризис, вы работали не меньше, а больше. Вы завоевали часть рынка, когда он «спал». Так что, будьте готовы его удержать, когда он проснется. Если предыдущие рекомендации вы выполнили, то вы автоматически окажетесь в нужном состоянии готовности. А вот, большинству ваших конкурентов придется снова начать тренироваться.
Процветайте
Все, что добивается группа, создающая кризис,— это лишить уверенности, сделать вас слабее и подчинить. Дело в том, что они вас боятся. Вы опасны для них! Вы опасны, когда вы разумны! Вы опасны, когда вы сильны и стабильны! Вы опасны, когда вы успешны!
Эта группа не имеет национальности и страны происхождения, это транснациональная группа. Поэтому и противостоять этим ребятам лучше всем миром.
В этой статье нет призыва к вам — спасти страну или планету. Здесь есть просьба к вам — спасти вашу собственную компанию и привести ее в более высокое состояние. Просто оставайтесь разумными, сильными и способными. Просто будьте островком стабильности для ваших сотрудников, поставщиков и клиентов. Объявите вашу компанию зоной, свободной от кризиса. Просто процветайте. И не молчите о своих успехах, делайте их широко известными. Плохих новостей много, их создают безумные и за деньги. Нужно много хороших новостей, чтобы нейтрализовать хаос, создаваемый плохими.
И это будет ваш достойный вклад в улучшение ситуации в целом. Сильное общество опирается на сильные созидательные компании. И когда у нас будет много стабильных и процветающих компаний, тогда и государство наше будет еще более сильным, стабильным и процветающим. Этого нам и желаю в ближайшее время!
Дмитрий Кайзер,
специалист по развитию холдингов,
учредитель Центра Диагностики Бизнеса
Дмитрий Кайзер
Окончил Московский Авиационный Институт по специальности конструктор космических аппаратов. Предпринимательскую деятельность начал в 1996 г. Профессионально занимался дизайном, создал дизайн-студию и рекламное агентство. В 2002 г. начал оказывать консультации в области маркетинга и рекламы. В 2005 г. начал изучать и заниматься управленческим консалтингом в рамках группы компаний BusinessForward.
Автор имеющих успех статей для печатных и интернет изданий: журналы «Босс», «Свой бизнес», «Управление компанией», «Директор», «Консультант», «Бизнес-журнал», сайты: E-xecutive, Klerk.ru и др. Ведущий семинаров и круглых столов для предпринимателей в Торгово-Промышленной палате РФ, на конференциях и форумах.
В настоящее время является учредителем Центра Диагностики Бизнеса и консультантом по созданию холдинговых структур. Применяя инженерный подход к бизнесу, как к системе, и используя проверенную на практике технологию управления организациями, помогает владельцам бизнесов успешно создавать саморазвивающихся компании и холдинговые структуры.
